商业模式新生代——画布篇

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理

商业模式框架

商业模式分析工具：

• 产品力三角形：使用价值、价格、附加值
• 用户漏斗：90-9-1
• 定位：市场替代选择 | 产品替代选择
• 万能公式：成本结构
• MVP&MHP：测试可行性
• PMF：产品市场契合度
• 网络效应：不断扩张的网络

商业的4个主要方面：

• 客户
• 提供物
• 基础设施
• 财务生存能力

商业模式9个构造块：

• 客户细分：企业服务的客户的特征分类和特点
  • 客户中有复杂的关系网和各种各样的圈子，要准确的知道这些圈子的核心是什么，为什么聚在一起形成圈子
  • 客户圈子有大有小，有上有下，并且各种圈子之间相互交织，除非能找到某些圈子的共同点，否则就需要为某个圈子单独分类，这决定了产品的定位、价格、附加值等，是一切服务的前提
  • 圈子的垂直分类可以按照标签筛选，圈子的水平分类可以按照马斯洛需求层次进行定位
  • 客户细分和用户漏斗是紧密关联的，如果对客户进行分类，决定了用户漏斗的形状
• 价值主张：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求
  • 价值是多种多样的，比如理财得到多少回报率叫价值，饭馆味道不错叫价值，网站体验很好也叫价值
  • 价值的本质就是人们为何而付费，为何而使用，为何而体验，为何而付出时间
  • 价值一定是满足了人们某种层次的需求，而不是凭空捏造出来的东西
  • 价值主张与产品力是紧密结合的，价值主张包含了哪些使用价值和附加值，与客户真实想要的使用价值和附加值是否对口
• 渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张
  • 渠道决定了你如何构建自己的价值网络，如何产生网络效应
  • 渠道决定了和客户的联系通路，如何改进产品，提高周转率
  • 网络效应一个比较难处理的点是网络中经常会出现某些KOL变得巨大，然后就变得不受控制，实体产业和互联网产业都会出现这种问题，互联网要更多一些，因为实体产业的KOL想要单做就要自建实体，这是一个很高的门槛，而互联网完全不存在这样的问题，因为实体制造这一步完全被跨过了，人们完全通过虚拟路径产生联系，只要虚拟路径存在，平台是完全无法控制这些KOL自立门户的，所以结果就是强大的KOL可以和平台分庭抗礼，而实体行业可以凭借强大的产品力压过所有的渠道，但反过来，渠道也可以通过集合起来对抗制造商，但是这种联合如果没有其他条件的影响是非常松散了，所以就出现了某些商会，他们聚合起来霸占一块儿市场的整个流量池
• 客户关系：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系
  • 与客户的沟通是非常非常重要的，因为客户是真实的价值使用者，他们的体验就是一切
  • 真正的用户会为你的产品提出中肯的意见，前提是你要像朋友一样让其愿意倾诉
  • 干掉渠道商，与真实用户沟通，才能明白人们真正想要什么
  • 研究产品市场契合度，如何切入到现有市场中
• 收入来源：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张
  • 核心要点，人们为何而付费
• 核心资源：提供和交付先前描述要素所必备的重要资产
  • 产生价值的东西，可以是物品，可以是人，可以是一种文化，或者一种感受
  • 价值就是马斯洛需求层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现
• 关键业务：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式
  • 其实就是通过活动构建价值网络，包括人与人之间的网络、物品的网络、渠道网络等
  • 十三种网络效应
• 重要合作：需要业务外包和企业外部获取的资源
  • 一些业务的实现借他人之手要比自己实现成本更低，效果也更好
  • 企业之间的相互合作能为双方提供自己掌握不到的资源
• 成本结构：商业模式上述要素所引发的成本构成
  • 万能公式：成本 = 企业成本 + 社会摩擦成本 + 企业利润
  • 企业成本 = 物料资源(原料商成本利润传播) + 制造(成本) + 传播(渠道商成本利润传播)
  • 社会摩擦成本 = 信息差(渠道差异) + 智商税(无使用价值) + 品牌溢价(消费者机会成本)
  • 价值导向：价值 = 使用价值 + 附加值(用户模式下的拍卖定价)

客户细分
如何区分不同的客户细分群体？
1、需要和提供明显不同的产品或服务来满足客户群体的需求；
2、客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；
3、客户群体需要不同类型的关系；
4、客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；
5、客户群体愿意为产品或服务的不同方面付费；
客户细分群体类型举例：
1、大众市场：衣食住行等人人都需要的基本需求
2、利基市场：垂直领域，迎合特定的客户细分群体，比如生产自行车变速器，保温杯
3、区隔化市场：可以按照某种显著的特点对客户进行区分或分层
4、多元化市场：客户需要独特定制化的服务，比如云服务提供商，客户可以随意按需获取服务
5、多边平台/多边市场：企业服务于两个及以上相互依存的客户细分群体，例如司机与乘客
准确的辨别客户细分群体是产品定位的第一步，决定了产品最终的形态

价值主张
价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，他解决了客户困扰或者满足了客户需求。
有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能和特性。
产品的使用价值是什么，附加值是什么。
价值传递的一些要素：可以理解为产品或服务的特点
· 新颖：提供给客户全新的体验
· 性能：更快更强
· 定制化：独特需求
· 把事情做好：完善且人性化的售前售后
· 设计：给人一种舒适或美的感受
· 品牌/身份地位：尊重或自我实现的要求
· 价格：99%的人都会选择他能看到的同品质中更低价位的产品或服务
· 成本削减：帮助客户降低成本，例如CRM系统
· 风险抑制：典型的各种保险产品
· 可达性：把产品或服务提供给以前接触不到的客户，比如资产证券化，买个小投资者
· 便利性/可用性：使事情更方便或易于使用
产品具有实际的使用价值是价值主张的根本要素，要清楚的明白人们为何而付费

渠道通路
渠道通路的功能：
1、提升公司产品和服务在客户中的认知：广告、代言、品宣等
2、帮助客户评估公司价值主张：与客户沟通，了解客户对产品的反馈使用体验等
3、协助客户购买特定产品和服务：了解客户需求，向客户推荐合适的产品
4、向客户传递价值主张：将产品或服务给到客户手中
5、提供售后客户支持：解答客户问题，与客户建立联系
选择合适的渠道通路：
在把价值主张推向市场期间，发现如何接触客户的正确渠道组合是至关重要的。
企业组织可以选择通过其自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。
自有渠道可以是直销的，例如内部销售团队或网站，渠道也可以是间接的，例如团队组织拥有或运营的零售商店渠道。合作伙伴渠道是间接的，同时在很大范围上可供选择，例如分销批发、零售或合作伙伴的网站。
虽然合作伙伴渠道导致更低的利润，但允许企业凭借合作伙伴的强项，扩展企业接触客户的范围和收益。
自有渠道和部分直销渠道有更高的利润，但是其建立和运营成本都很高。渠道管理的诀窍是在不同类型渠道之间找到适当的平衡，并整合它们来创造令人满意的客户体验，同时使收入最大化。
产品的特性、地域、受众、文化观念、品牌认知度等决定了选择怎样的渠道

客户关系
驱动客户关系的几个动机：
· 客户获取：主要发生在业务扩张阶段
· 客户维系：市场饱和后维系当前的客户
· 提升销售额（追加销售）：通过销售策略，卖出更多的产品
客户关系的几种类型：
1、个人助理：最常见的电话销售，客服等
2、专用个人助理：给高端客户提供的一对一服务，会建立私人关系，比如银行对高净值客户提供专人助理
3、自助服务：企业只为客户提供自助服务所需要的条件，其余事情客户自己完成，比如文档
4、自动化服务：比如现在流行的各种问答机器人
5、社区：运营用户之间的用户网络，让用户相互帮助解决问题，讨论等，客户也可以通过社区进行反馈，比如小米社区
6、共同创作：各种购物网站的评论体系，个人创作的视频网站等，比如B站，美团
客户关系的建立是多方面的，当下对于大型企业来说，几乎会用到上面所列的所有类型的客户关系

收入来源
什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？
定价机制：固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等
获取收入的方式：资产销售、使用费用、租赁费用、授权收费、经纪收费、广告收费
定价模式要根据价值主张的定位，客户细分群体的收入情况，市场状况，竞争情况等各种复杂条件来确定，通常是多种定价模式整合的结果

固定定价（成本加价模式） 根据静态变量而预设价格的定价	动态定价（拍卖模式） 根据市场情况变化而调整的定价
直接标价：单独产品、服务或其他价值主张的固定价格（饮料）	协商定价：多方商定价格，最终结果取决于谈判能力技巧（跳蚤市场）
产品特性：基于价值主张特性的数量或质量的定价（手机配置）	收益管理：基于库存量和购买时间的定价（飞机票）
客户细分：基于客户细分群体的类型和特点定价（杀熟）	实时定价：基于市场供求的动态关系决定（基础能源，股票）
数量定价：基于客户购买的数量定价（三块一个，五块两个）	拍卖定价：价格根据竞拍结果决定（淘宝展示位）

核心资源
每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。
核心资源的分类：实体资产、知识资产、人力资源、金融资产。大多数企业都会同时拥有这几种资产。
企业能掌握的最核心的生产资料，比如房地产企业拿到土地，B站的社区生态等

关键业务
关键业务是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
关键业务主要就是人的运作，核心体现为人的劳动，通过劳动配合核心资源产生价值主张，从而获取收入，这中间每一个环节都需要人的参与。
关键业务的分类：制造产品、问题解决、平台/网络、解决需求
关键业务的本质就是人类活动

重要合作
合作关系的类型：
1、在非竞争者之间的战略联盟关系
2、竞争者之间的战略合作关系
3、为开发新业务而构建的合资关系
4、为确保可靠供应的购买方——供应商关系
企业并购、股权收购、业务外包、战略合作等

成本结构
在商业模式的各个环节都会引发成本，有些商业模式是根据成本驱动的，例如廉价航空。
低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要，因此，要区分成本驱动和价值驱动这两种成本结构，大多数商业模式都是介于这两种极端类型之间的。
成本结构特点：
1、固定成本：不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本（房租、薪水）
2、可变成本：伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本（服务器费用）
3、经济规模：企业享有产量扩充所带来的成本优势（量大压价）
4、经济范围：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势（规模效应）
成本控制是企业的命脉

苹果iPod/iTunes商业模式画布
左侧效率——右侧价值

大多数的商业模式都可以用商业模式画布来展示分析，可以清晰的看清楚模式的运作方式和流程，在现代社会对于个人来说，了解一个企业的商业模式大有裨益，可以看做一种基本素养，大家加油！

PS: 这本书的名字《商业模式新生代》，整体设计非常棒，读起来也不会枯燥无味，推荐！